Vendre un dispositif qui empêche les chauffe-eau de rouiller ou l’eau de sentir l’œuf pourri n’a absolument rien de sexy. Pourtant, en moins de dix ans, Corro-Protec est passée de 500 000 $ à 22 M$ de chiffre d’affaires prévus en 2026. Derrière cette croissance fulgurante se trouve Vincent Veilleux, propulsé à la tête de l’entreprise familiale à seulement 25 ans. Voici comment, et surtout avec l’aide de qui, il y est parvenu.
Vous n’étiez pas préparé à diriger l’entreprise si jeune. Comment y êtes-vous parvenu?
Mon père et mon grand-père étaient tous les deux actionnaires de Corro-Protec. Nous étions trois employés. Quand mon père a appris qu’il était atteint d’un cancer du cerveau en 2021, mon grand-père était en train de prendre sa retraite et de vendre ses parts. Il était hors de question pour moi que mon père revienne au bureau ou que mon grand-père renonce à sa retraite. Je suis donc devenu directeur général en 2021, puis PDG en 2023. Pas question de ralentir ce que mon père et mon grand-père avaient construit.
Seul, je n’étais pas prêt. J’ai cherché des mentors auprès de l’ancien accélérateur Espace-inc., à Sherbrooke, qui m’ont aidé. En suivant leurs conseils, j’ai sollicité des firmes externes pour revoir notre organigramme et faire quelques embauches stratégiques. En 2021, nous sommes passés à six employés.
Quels outils avez-vous mis en place en passant ensuite rapidement à 30 employés?
Avec la croissance, j’ai entendu plusieurs fois : « On n’était pas au courant. » Nous avons donc instauré une culture du partage de l’information. Une fois par mois, nous dînons ensemble et chaque équipe présente ses chiffres, ses réussites et ses échecs. Nous essayons d’agir en prévention plutôt que d’éteindre des feux.
Nous favorisons aussi les activités en dehors du travail. Ces lieux de rencontre permettent des conversations qu’on n’aurait pas au bureau. D’ailleurs, je tiens à ce que tout le monde dîne au moins une demi-heure avec l’équipe.
À l’embauche, avant de regarder les compétences, je vois si la personne va s’intégrer chez nous. Si je sens qu’elle ne s’y plaira pas, même si elle est la plus compétente du monde, je sais qu’elle ne restera pas.
Quel conseil donneriez-vous à un jeune entrepreneur?
Un entrepreneur doit sans cesse fournir les bonnes réponses à des questions nouvelles. On peut vite se sentir isolé. Chaque mois et demi, je participe à une demi-journée d’échange avec huit personnes de la communauté d’entrepreneurs EntreChefs. S’entourer d’amis aide à rester authentique ; les groupes d’entrepreneurs comprennent la pression et les conséquences de nos décisions.
J’ai également mis sur pied un comité consultatif de cinq entrepreneurs à succès extérieurs à l’entreprise, que j’ai choisis. Tous les trois mois, je leur présente mes chiffres et je me fais challenger sur ce qui s’en vient.
Depuis que vous avez pris la direction de l’entreprise, votre chiffre d’affaires est passé de 3,6 M$ à 22 M$. Quel est le secret qui vous distingue?
Ça paraît cliché, mais c’est l’équipe que j’ai montée. Nous avions une longueur d’avance en lançant les anodes à courant imposé en premier, mais j’ai veillé à m’entourer de personnes meilleures que moi, comme mon ancien professeur au cégep, devenu notre directeur du marketing. Sans lui, je n’aurais pas fait le dixième de ce que nous avons accompli.
Souvent, les entreprises veulent un produit parfait, alors qu’il faut surtout écouter les clients et réagir. Nous avons rapidement mis sur pied un service à la clientèle. Ça ne rapporte pas directement, mais ça nous a valu de bonnes évaluations en ligne, des clients contents et du bouche-à-oreille. Notre produit n’est pas sexy et peu connu, mais nous avons réussi à le rendre le fun, tout en misant sur l’humain.
Source : Texte tiré d'un article d'Isabelle Delorme, Les Affaires, mi-octobre 2026.